<s id="wg5ig"><acronym id="wg5ig"><input id="wg5ig"></input></acronym></s>
    <button id="wg5ig"></button>
      <form id="wg5ig"><strike id="wg5ig"><u id="wg5ig"></u></strike></form>
      <dd id="wg5ig"></dd>

      藥企品牌營銷革命,28年“老藥”持續狂奔背后

      如果一款上市28年的老藥,競品也不下20種,集采落標了,會怎么樣?


      業績下滑,甚至斷崖式下滑也不是沒有可能。但伊可新卻做到了,繼續增長。


      如果家里有小孩,一定對華特達因的伊可新的維生素AD滴劑不陌生,預防和治療維生素A及D的缺乏癥,如佝僂并夜盲癥及小兒手足抽搐癥。


      2023年,河北的維生素AD集采和12月底江西16省聯盟維生素AD集采,伊可新均落標;2023年還創下了新生人口歷史最低??瓷先?,種種因素都對伊可新不利,但在財報里,卻是另一番景象。


      伊可新撐起了華特達因的業績增長。上市公司去年總收入24.74億元、凈利潤5.84億元,同比分別增長5.68%、10.82%;而達因藥業收入24.31億元、凈利潤11.34億元,同比分別增長19.11%、16.67%。這其中,又有80%以上由伊可新貢獻。


      高增長下亦有隱憂。伊可新最大的問題是只有一個維生素AD大單品,其他二線品種,鐵、鈣、維D、小兒布洛芬栓劑等,還在培育之中。這導致,未來預期變差。新生兒越來越少,做兒童藥物的企業長期面臨增長壓力,加之集采和競爭加劇的壓力,以及在研發方面也沒有看到公司實打實的高投入。


      這背后,在一個充分市場化的領域,伊可新能把市占率持續提高到70%。這到底是一場高增長幻想,還是值得借鑒的藥廠營銷學?


      / 01 /

      持續增長的“現金奶?!?/strong>


      早在1996年,伊可新就已經正式上市銷售?!耙量尚?,媽媽的一顆心”傳遍大江南北,伊可新由此成為國產兒童用藥知名品牌。


      至今,仍在持續高增長。


      華特達因的歷史由來較為復雜,經過了多次轉型、變更實控人、剝離業務,通過華因藥業重點聚焦兒童用藥和健康領域,公司核心業務也隨之變更為兒童藥品生產和銷售。


      僅看2023年的業績,似乎并不明顯。在投資者會議上,公司表示,過去3年,達因藥業不管是主營業務收入還是凈利潤都不止翻番。2023年,達因藥業的收入較2020年度增長116%,年化增長率接近30%;凈利潤較2020年度增長127%,年化增長率超過30%。


      這樣的業績增速,別說一哥恒瑞醫藥羨慕不已,就連茅臺都“自嘆不如”。


      背后靠的就是伊可新這一“現金奶?!?,過去幾年,其在達因藥業的收入占比均在80%以上。


      而這幾年發生了什么?疫情、競品的虎視眈眈、新生人口持續下滑還有勢在必行的集采。種種因素,看上去都對伊可新不利。


      尤其,后兩者的影響需要重視,畢竟一個意味著量,一個影響著價。


      目前,達因藥業的大單品伊可新還未加入國家集采。但近年來,藥品集采常態化、制度化,除國家集采,地方集采或地方聯盟集采趨于頻繁。集采中標,意味著產品有價格下降的風險;而集采落標,則意味著有失去院內市場的風險。


      去年,河北的維生素AD集采和12月底江西16省聯盟維生素AD集采,伊可新均落標。其中,河北集采已經實行,大部分醫院已不再銷售伊可新,江西將于今年3月開始實行。


      但根據公司透露,從零售、電商、 醫院銷售數據來看,集采執行后,河北省伊可新的銷售數據沒有下滑,反而增長。


      這與此前大多醫藥同行視集采為“洪水猛獸”的觀點,有些背道而馳。對此,公司猜測是醫院消費者轉到藥店渠道購買了伊可新。由此,集采落標未對業績產生影響。


      新生人口方面,2023年出生人口902萬,是歷史最低水平,也是繼2022年我國人口逾60年來首次出現負增長后,連續第二年下滑。這對于伊可新絕不是一個好消息。


      對此,公司表示,出生人口的下降對伊可新綠色裝(1歲以內使用)有一些影響,但粉色裝(1-6歲使用)依然展現了良好的增長勢頭。全年粉色裝收入增速超過 10%,綠色裝收入基本持平。


      隨著新生兒越來越少,做兒童藥物的企業勢必長期面臨增長壓力。為了應對,2022 年初,根據循證醫學證據,公司將伊可新維生素AD的推廣年齡由0-3歲擴展到0-6歲,提高了產品的市場空間。


      增量不夠,存量來湊。無論如何,在形勢不利的背景下,伊可新穩住了局面,繼續增長。2023年前三季度,伊可新在維生素AD品類的市占率繼續提高1-2個百分點,已接近70%。


      這件事說起來容易,做起來并不容易。


      / 02 /

      高增長背后


      每一個OTC藥物營銷都大有學問。這個年代,不能只單純追求鋪貨能力,在打造渠道能力的同時,更要注重品牌運營:


      即,塑造消費者或患者對醫藥品牌及產品的認知,最終將產品推送給目標人群。


      伊可新作為一款上市28年的老藥,競品不下20種。公開信息顯示,維生素AD滴劑約有20余家企業獲得注冊證,維生素D3滴劑獲得注冊證的企業有4家。


      面對競爭,其核心營銷策略是,專家權威推薦,渠道方便購買,專業品類教育。


      專家權威推薦這是由兒童用藥特點決定的。即使是OTC產品,上市初期主要市場并非院外,它需要有權威的推薦,有專業人士認可,之后家長才會在零售市場去主動購買。伊可新最早是在醫院銷售,通過醫生告知家長新生兒補充AD的重要性、缺乏AD的危害性,后來慢慢進入OTC市場并成為主流。


      簡單來說,通過學術活動推廣,影響醫生專家進而影響家長的購藥決策。伊可新綠色裝針對新生兒群體,一般在醫院分娩過的母親多有體會,醫院會在新生兒出院之前默認配備該產品;新生兒出院后的社區醫生回訪,也會提醒新手家長,給孩子補充伊可新AD、每日一粒;嬰兒按期體檢的時候,醫生也會再次提醒家長,注意補充AD。


      當然,別看伊可新市占率已經接近70%,公司在這方面依然不敢松懈。去年受到醫藥反腐的影響,四季度學術會議恢復正常后,伊可新也實現快速增長。


      前三季度,公司總收入17.19億元(未單獨披露達因藥業收入,伊可新占比超80%),同比減少5.5%。公司全年收入24.74億元,對應四季度收入7.55億元,同比增速超過40%。專家推薦的重要性由此可見。


      伊可新綠色裝跟醫院推薦關系密切,集采未進入的醫院,是否就等同于醫生不推薦?目前從河北實行集采后,銷量未降反增的情況來看,并非如此。


      針對集采落標問題,公司也表示將加強落標區域前端的專家權威推薦,同時調整渠道、終端布局方面消費者購買。


      渠道方便不難理解,院內院外、線上線下,這其實也是絕大多數藥企在做的渠道塑造,讓想買的人買得到。


      理論上,二胎家庭并不需要醫生推薦,直接在院外購買,所以渠道更為重要。近兩年,疫情影響了用藥消費習慣,伊可新線上增長也較快,公司去年底成立了新零售業務部。


      打開美團買藥搜索AD,出來的藥品前7屏都是伊可新的維生素AD,不同規格、不同藥店。

      京東買藥品種會多一些,包括一些海外品牌,但伊可新的排位仍是最靠前,評價最多的。阿里健康買藥也與京東買藥的情況類似,付款人最多。


      如果詢問阿里健康客服服用方法,客服經過一番溝通后,也會順勢推薦伊可新的產品。這背后是達因與阿里健康大藥房的深度合作。如2022年雙方簽署了1.5億GMV戰略合作協議。


      最后則是品類教育問題。無論藥品還是消費品,單一產品宣傳的威力,始終不如開創并代言一個新品類。兩者的區別在于,品類需要在消費者心智中創造一個原本不存在的產品類型。


      最初,伊可新的誕生完成了由魚肝油向維生素AD制劑時代的跨越。上市后,其持續大力宣傳AD同補的重要性,促進鈣吸收、增強抵抗力,樹立其在AD品類的專業度和影響力。


      這等同于伊可新在國內開創并代言了AD這個品類。加上前端醫生的推薦、渠道的便利性,三點鏈條完全打通,才能讓品類轉化為品牌力。


      / 03 /

      藥企品牌營銷革命


      盡管伊可新通過銷售情況,向外界展示了,其通過品牌營銷在群狼環伺中突圍的故事。


      但集采、新生兒下滑對于量、價的影響,是長期的。加之目前育齡人群到了95 后、00后,與80后有所不同,而2000年以后出生的新手媽媽更是不同,都是互聯網原住民,沒有醫生推薦,這種C端產品,也可能自己在線上選品牌。


      這要求,伊可新時刻不能松懈。


      目前看,達因藥業除了不斷講述伊可新受藥群體擴大、滲透率進一步提升的故事,還在利用伊可新的品牌勢能,拓展兒童膳食補充劑、保健食品和兒童用品等品類,覆蓋維生素AD、維生素D、補鈣、補鋅、補鐵等維礦類產品;除此之外,公司還進行了品類延伸,布局兒童治療類藥物,包括呼吸、消化、自免及精神類藥物。


      根據公司對外披露,2023年達因鐵2023年收入過億,達因鈣和小布栓的銷售基本符合年初預期。2024年這幾個品種的收入目標都需要上億。與伊可新近20億的營收規模相比,仍相差很大。


      當然,用多個小單品積少成多也并非不可行。但如果從電商端的表現來看,其他產品還需努力。無論是在美團買藥還是阿里、京東健康,更換一個關鍵詞,比如兒童鐵劑,就不是上述伊可新霸屏的情況。


      對比之下,一方面說明伊可新的電商渠道做得好,另一方面說明其他產品還需要努力。畢竟在鐵劑市場,伊可新也是一個后來者,已經有前人將其院端的工作提前做了。而在更成熟、競爭更激烈的兒童鈣劑市場,達因似乎“放棄”了院端,此前公司表示更多發力在零售市場,因為鈣非常成熟。


      最后,還要回到老生常談的問題,醫保談判和集采降價。誠然,這兩項改革對于藥企的沖擊不小,尤其是創新藥商業化。但如果將所有問題歸結于此,顯然并不合適。起碼伊可新階段性證明了,即使被集采、落標,也不一定一落千丈。


      因此,面對醫保談判和集采帶來的沖擊和挑戰,以及如何從中挖掘新的市場機遇,實現持續增長,是每一家藥企需要正視和思考的。


      藥企的核心有二,產品和營銷。兩者缺一不可。前者對應研發臨床能力,后者對應商業化能力。業內不少項目,產品創新有余,但商業化推廣不足,導致營收、利潤難以提升。


      盡管盤子大,但藥企營銷本質仍是一場大型的零和博弈,此消彼長。在藥品質量過關,企業具有研發能力的同等基礎上,得營銷者得市場。老藥如此,而在靶點扎堆的背景,創新藥也將如此。


      當前,藥企要么過度營銷,要么無營銷。藥企需要進行一場營銷革命,建立一個系統化的體系,全方位地對藥企進行定位和經營。大多數藥企只是看到了點的作用,而沒有面的全局戰略。在推廣產品時,只知道第一步推產品,但深層沒有品牌意識。


      比如,品牌眾多但產品差異性不大,同質化嚴重。當十家甚至更多企業同時競爭時,有什么理由讓醫生/患者選擇你?是價格、質量、信譽度還是其他,這是藥企要思考的地方。 


      再比如對消費者、對醫生的心智占領策略粗曠 ,除了賣藥,藥企能為醫生創造的價值有限。


      對于藥企而言,品牌形象、營銷網絡、渠道建設,大到藥企戰略規劃,小到每一次推廣策略,都將決定其發展。 


      來源:氨基觀察 ,文/武月

      聲明:本文觀點僅代表作者本人,不代表煜森資本立場,歡迎在留言區交流補充。如需轉載,請注明文章作者和來源。如涉及作品內容、版權和其它問題,請在本平臺留言。

      精品国产91久久久久_超碰蝌蚪窝_午夜激情性爱_国产日韩免费视频在线